BALANCE SCORECARD

La scheda di valutazione bilanciata (in inglese balanced scorecard  spesso citata con l’acronimo BSC), è uno strumento di supporto nella gestione strategica dell’impresa che permette di tradurre la missione e la strategia dell’impresa in un insieme coerente di misure di performance, facilitandone la misurabilità.

Il Balanced scorecard venne sviluppato da Robert Kaplan e David Norton in un articolo del 1992 (“The Balanced Scorecard – Measures that Drive Performance”, Harvard Business Review), in cui gli autori proposero un approccio olistico alla misurazione delle performance aziendali che permettesse il superamento dei limiti della contabilità economico-finanziaria tradizionale.

Negli anni successivi (Kaplan e Norton, “The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action”, Harvard Business Review, 1996) l’enfasi si spostò dalla misurazione alla gestione strategica, mentre la metodologia si arricchì con l’integrazione nei processi manageriali, l’allineamento strategico e la comunicazione. È possibile denominare questa fase come il passaggio dal Balanced Scorecard inteso come scheda di misurazione al Balanced Scorecard inteso come processo di management strategico.

Gli autori sottolineano i possibili ostacoli alla concreta realizzazione degli obiettivi strategici dell’impresa:

  • la strategia non è condivisa e/o il suo grado di attuazione non misurabile;
  • le risorse non sono allocate in funzione delle strategie;
  • i processi non sono progettati in linea con le priorità strategiche;
  • l’organizzazione, la formazione e i sistemi di incentivazione non sono allineati alla strategia.

Per superare questi problemi Kaplan e Norton svilupparono un approccio, la scheda di valutazione bilanciata appunto, che allarga e cerca di rendere coerenti le quattro diverse prospettive di valutazione delle performance dell’impresa:

  • la prospettiva finanziaria (financial perspective) – Da questo punto di vista la domanda chiave è: per avere successo dal punto di vista finanziario, come dovremmo apparire ai nostri azionisti? Gli obiettivi sono quelli economici finanziari, misurati dai tradizionali indicatori di performance e redditività;
  • la prospettiva del consumatore (customer perspective) – La domanda chiave è: come dovremmo apparire ai nostri consumatori? L’obiettivo è il miglioramento dell’offerta e del servizio per il cliente;
  • la prospettiva interna dell’impresa (business process perspective) – La domanda cui è necessario rispondere è: per soddisfare i consumatori, in cosa dovremmo eccellere? L’obiettivo è il miglioramento dei processi core;
  • la prospettiva di innovazione e apprendimento (learning and growth perspective) – La domanda chiave è: Come manterremo le nostre capacità di apprendimento e miglioramento? L’obiettivo è l’apprendimento e sviluppo organizzativo.

Per ciascuna prospettiva risultano così individuati:

  • gli obiettivi: ciò che deve raggiungersi ed è critico per il successo;
  • la prospettiva del consumatore (customer perspective) – La domanda chiave è: come dovremmo apparire ai nostri consumatori? L’obiettivo è il miglioramento dell’offerta e del servizio per il cliente;
  • i bersagli: i valori-obiettivo delle misure;
  • le iniziative: le azioni chiave e i programmi che verranno attuati al fine del raggiungimento degli obiettivi.

Vengono poi analizzate le interrelazioni possibili tra le diverse prospettive e i relativi obiettivi. Così, ad esempio, un miglioramento del processo di evasione degli ordini nella business process perspective, inevitabilmente migliora il servizio al cliente (prospettiva del consumatore) aumentando anche il fatturato (prospettiva finanziaria).

Nella scheda di valutazione bilanciata dunque, partendo dalla definizione di una strategia misurata da una serie di indicatori, vengono definite una serie di azioni migliorative dei processi. A questo fa seguito una fase di raccolta e analisi dei dati che vengono confrontati con i valori-target precedentemente determinati nella fase di formulazione della strategia. Si crea così un processo correttivo di tipo ricorsivo che genera valore aziendale.

Oggi la scheda di valutazione bilanciata conosce una rapida diffusione in tutti i settori, sia privati che pubblici, in particolar modo nel mondo anglosassone e nei paesi del nord Europa, e più recentemente si è testato positivamente l’applicabilità anche a realtà più diffuse in economie capillari come quella italiana.

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